03.02.2020

Mit nichtmonetären Kennzahlen steuern

Strategisches Controlling

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Beim klassischen Controlling geht es immer um harte Eurozahlen wie Umsatz, Kosten, Deckungsbeiträge, Investitionen und Cash-Flows, jeweils im Ist und Plan-Ist-Vergleich. Die Daten kommen aus dem Rechnungswesen und werden mit spezieller Planungssoftware aufbereitet. Bei der Frage, ob Geschäftsstrategien greifen, reichen diese Zahlenwerke nicht aus. Sie liefern Erkenntnisse zu spät und geben keine Hinweise auf Abweichungsursachen. Deshalb haben sich im Rahmen des strategischen Controllings andere Wege etabliert.

  • Prämissenkontrolle: Sie hinterfragt, ob die Annahmen hinter den Strategien noch gültig sind. Jede Strategie basiert auf einer Einschätzung von Marktentwicklungen, die sich z. B. durch Produktentscheidungen, Verhalten von Wettbewerbern, gesellschaftlichen Trends und politisches Handeln ergeben. Viele Faktoren bedingen sich gegenseitig und sind kaum beeinflussbar. Strategieplanung ist in volatilen Märkten auch immer risikobehaftet und hat Ähnlichkeit mit dem Blick in die Glaskugel. Sie sind eine Wette auf die Zukunft.
  • Umsetzungskontrolle: In welchem Umfang konnten Strategien bisher umgesetzt werden? Dafür ist es nötig, vage Strategien in Maßnahmen und eine Meilensteinplanung herunterzubrechen. Eine Strategie ist dann ein komplexes Projekt mit vielen Teilschritten. Zur Umsetzungskontrolle gehört auch, dass Strategien im Unternehmen verstanden und auch von allen akzeptiert werden. Wenn nicht alle Mitarbeitende aus allen Hierarchiestufen an einem Strang ziehen, versanden ambitionierte Strategien sehr schnell. Die Gefahr wächst mit steigender Unternehmensgröße.
  • Wirksamkeitskontrolle: Auch wenn die Annahmen weiterhin als richtig betrachtet werden, könnten Sie inhaltlich die falschen Schlüsse ziehen. Verlassen Sie sich daher nicht auf rückwärtsgewandte, leicht manipulierbare Kennziffern, und vergleichen Sie sich vor allem nicht nur mit sich selbst. Bringen Sie Ihre Finanz- und Linienmanager zu einem sinnvollen Dialog zusammen. Ihr Unternehmen kann dann von der relativen Unabhängigkeit der ersten und vom Fachwissen der zweiten Gruppe profitieren.

Qualitative Kennzahlensysteme

Strategien leiden an ihrer „Flughöhe“. Visionen und qualitative Aussagen sind zu abstrakt für das Controlling. Qualitative Kennzahlensysteme greifen daher beide Kritikpunkte auf. Das bekannteste ist die von Kaplan und Norton schon vor einigen Jahrzehnten entwickelte Balanced Scorecard. Sie hat neben Finanzkennzahlen drei qualitative Dimensionen mit einer Vielzahl von möglichen Kennzahlen, von sogenannten „Key Performance Indicators“ (KPIs).

  • Potenzial: Die Kernkompetenzen des Unternehmens und die Fähigkeiten von Mitarbeitenden sind die Basis für den Erfolg. Personalpolitische Ziele wie etwa die Mitarbeiterzufriedenheit werden durch Kennzahlen wie Fluktuationsquoten, Krankenstand oder quantitative Befragungsergebnisse operationalisiert.
  • Prozesse: Geschäftsprozesse sollten in Unternehmen schnell und ohne Reibungsverluste ablaufen. Nichtwertschöpfende Aktivitäten sind zu vermeiden. Kennzahlen können z. B. Durchlaufzeiten, Ausschussquoten, Stillstandzeiten und Reaktionszeiten sein. 
  • Kunden: Mögliche Kennzahlen sind hier die Innovationsquote, Anzahl von Patenten, Anzahl der Kundenbeschwerden, durchschnittliche Dauer der Geschäftsbeziehung, Stornoquoten, Kündigungsquoten oder Kundenzufriedenheit.

Durch Software, Künstliche Intelligenz und komplexe Online-Marktplätze lassen sich viele Kennzahlen mittlerweile gut abbilden und jederzeit abrufen.

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